Recruter des salariés en France : ce que les entreprises étrangères doivent savoir

La France est un marché attractif pour les employeurs internationaux.

Elle offre l’accès à une main-d’œuvre nombreuse et qualifiée, à une infrastructure économique bien établie et à l’un des marchés B2B et de consommation les plus importants d’Europe.

Mais recruter des salariés en France est rarement aussi simple que de trouver un candidat et de lui faire signer un contrat de travail.

Le droit du travail français relie entre eux les contrats, la paie, le temps de travail, les cotisations sociales, les conventions collectives, les avantages sociaux, l’immigration et les procédures de rupture. Une décision qui paraît anodine au moment du recrutement peut avoir des conséquences plus tard si la structure d’emploi n’a pas été conçue correctement.

Pour une entreprise étrangère, la première question ne devrait donc pas être :

« À quelle vitesse pouvons-nous embaucher quelqu’un en France ? »

Elle devrait plutôt être :

« Que cherchons-nous à construire en France et quelle structure d’emploi soutiendra ce projet en toute sécurité ? »

Une entreprise qui embauche un seul salarié pour tester le marché français n’a pas les mêmes besoins qu’une société qui prévoit une équipe de 30 personnes.

Comprendre cette distinction avant de lancer le recrutement peut éviter une restructuration coûteuse par la suite.

1. Décidez pourquoi vous recrutez en France avant de choisir comment

Les entreprises internationales commencent parfois par le mécanisme d’emploi.

Elles se demandent s’il leur faut une entité française, un Employer of Record ou un prestataire indépendant avant même d’avoir défini le poste.

L’ordre devrait généralement être inversé.

Partez de l’objectif commercial.

Recrutez-vous :

• un Country Manager pour ouvrir le marché ?

• un commercial pour tester la demande ?

• un développeur qui se trouve simplement vivre en France ?

• une équipe locale complète ?

• un dirigeant qui déménage depuis un autre pays ?

• les premiers salariés d’une future filiale française ?

Les réponses conditionnent tout ce qui suit.

Par exemple, utiliser une structure temporaire d’entrée sur le marché pour un seul salarié peut être parfaitement raisonnable.

Utiliser la même structure pour un effectif appelé à croître rapidement sur plusieurs années peut exiger une autre analyse.

Le modèle d’emploi doit soutenir la stratégie d’expansion, pas la dicter.

2. Un contrat de travail exige plus qu’un intitulé de poste et un salaire

Les relations de travail en France sont régies par le Code du travail, par les conventions collectives applicables et par les clauses convenues entre l’employeur et le salarié.

L’une des premières décisions consiste à choisir entre un contrat à durée indéterminée, le CDI et un contrat à durée déterminée, le CDD.

Le CDD n’est pas simplement une version plus souple de l’emploi permanent. Les règles françaises limitent les cas dans lesquels on peut y recourir et lui imposent des exigences précises.

Les employeurs doivent donc éviter de choisir le type de contrat uniquement parce qu’il semble plus commode sur le plan administratif.

Les salariés doivent également recevoir une information écrite sur les éléments essentiels de la relation de travail : rémunération, temps de travail, congés payés et, le cas échéant, modalités de la période d’essai.

Pour les employeurs étrangers, c’est là qu’une relecture locale prend toute sa valeur.

Un modèle de contrat conçu pour le Royaume-Uni, les États-Unis ou un autre marché européen ne doit pas être simplement traduit en français puis réutilisé tel quel.

3. Vérifiez la convention collective applicable

L’un des aspects les plus sous-estimés du recrutement en France est la convention collective.

Les employeurs étrangers supposent souvent que le contrat de travail et la législation nationale contiennent l’intégralité des règles applicables à un salarié.

Ce n’est pas toujours le cas.

Selon l’activité de l’employeur, une convention collective peut influencer des sujets tels que :

• les salaires minimaux ;

• la classification des emplois ;

• la période d’essai ;

• les préavis ;

• les primes ;

• l’aménagement du temps de travail ;

• les congés supplémentaires ;

• les avantages sociaux ;

• les conditions de rupture.

La France dispose d’un vaste système de conventions collectives de branche, identifiées par des codes IDCC. Le ministère du Travail continue d’entretenir et de mettre à jour le cadre officiel de ces conventions.

Déterminer la convention applicable est donc une étape importante de la mise en place de l’emploi.

Idéalement, cela doit se faire avant la validation définitive de la rémunération et du contrat et non après la prise de poste du salarié.

4. Comprenez correctement la règle des 35 heures

La France est largement associée à la semaine de 35 heures.

La règle est bien réelle, mais elle est souvent mal comprise.

Pour les salariés à temps plein, la durée légale de référence est de 35 heures par semaine. Il s’agit du seuil à partir duquel les heures supplémentaires sont en général décomptées et non d’une interdiction absolue de travailler davantage.

Différents aménagements du temps de travail peuvent s’appliquer selon le poste du salarié, les conventions collectives applicables et l’organisation du travail.

Certains salariés peuvent par exemple relever d’un forfait en jours plutôt que d’un décompte hebdomadaire en heures, à condition que les exigences légales soient respectées.

Les employeurs internationaux doivent donc éviter d’importer les habitudes de leur pays d’origine en matière de temps de travail.

Un cadre dirigeant, un commercial et un employé de bureau classique peuvent nécessiter des aménagements différents.

5. Les congés payés sont un véritable coût d’emploi

En France, un salarié acquiert en général l’équivalent de cinq semaines de congés payés pour une année complète de travail.

Le mécanisme d’acquisition standard est de 2,5 jours ouvrables par mois de travail effectif, soit 30 jours ouvrables pour une année pleine.

Mais les congés légaux ne racontent pas toujours toute l’histoire.

Une convention collective, un aménagement du temps de travail ou une politique d’entreprise peuvent donner droit à des congés ou des jours de repos supplémentaires.

Les employeurs ne doivent donc pas calculer le coût de leur effectif français uniquement à partir du salaire brut annuel et des cotisations patronales.

C’est l’ensemble du package d’emploi qui compte.

6. Le coût employeur dépasse le salaire brut

Une autre erreur fréquente consiste à ne budgéter que le salaire du salarié.

Le coût réel d’une embauche en France est bien plus large.

Selon le salarié et les dispositifs applicables, les dépenses de l’employeur peuvent inclure :

• le salaire brut ;

• les cotisations sociales patronales ;

• les cotisations de retraite complémentaire ;

• les avantages obligatoires ou contractuels ;

• la couverture santé ;

• la gestion de la paie ;

• le recrutement ;

• les obligations en matière de médecine du travail ;

• l’équipement et les frais de locaux ;

• les primes ou indemnités applicables.

Le coût employeur final dépend de la rémunération, des plafonds de cotisations, des exonérations et de la situation du salarié.

C’est pourquoi les entreprises qui comparent la France à un autre pays de recrutement doivent comparer le coût total de l’emploi et non le salaire affiché.

Un salaire plus bas dans un pays ne signifie pas nécessairement une embauche moins chère une fois l’ensemble de la relation de travail pris en compte.

7. La paie relève de la conformité, pas seulement de l’administration

En France, la paie ne doit pas être traitée comme un simple processus de paiement.

Les employeurs doivent s’assurer que les salaires, les retenues, les cotisations sociales et les déclarations sont gérés correctement et dans les délais.

L’embauche exige également une formalité officielle.

Les employeurs français doivent en général effectuer la Déclaration préalable à l’embauche (DPAE) avant que le salarié ne commence à travailler. Les textes officiels précisent que cette déclaration doit être faite avant la prise de poste et peut être transmise dans les huit jours qui précèdent l’embauche.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises internationales doivent mettre en place leur infrastructure de paie et d’emploi avant d’annoncer une date de début ambitieuse à un candidat.

Le contrat de travail n’est qu’une partie de l’intégration.

8. La période d’essai est possible, mais elle n’est pas automatique

Une période d’essai peut être prévue en France, mais elle doit être correctement encadrée.

Elle n’est pas obligatoire. Si les parties souhaitent en appliquer une, elle doit figurer dans le contrat de travail ou la lettre d’engagement.

Pour un CDI, les durées maximales légales de la période d’essai initiale varient selon la catégorie du salarié. Son renouvellement peut aussi être soumis à des conditions précises, y compris celles de la convention collective applicable.

Les employeurs étrangers doivent être particulièrement attentifs sur ce point, car la période d’essai est parfois perçue comme une phase pendant laquelle on peut se séparer d’un salarié sans aucune conséquence.

C’est trop simpliste.

Les règles relatives au délai de prévenance et aux circonstances de la rupture restent importantes.

La période d’essai doit donc être conçue comme un élément du contrat et non copiée automatiquement depuis un autre pays.

9. Recruter un talent hors UE ajoute une dimension immigration

La nationalité du candidat peut modifier sensiblement le processus d’embauche.

Les ressortissants de l’UE, de l’EEE et de la Suisse bénéficient de la libre circulation, tandis que l’embauche d’un salarié non européen peut exiger des démarches supplémentaires d’immigration et d’autorisation de travail.

Les textes officiels français indiquent que l’employeur qui souhaite recruter de nombreux ressortissants non européens doit obtenir une autorisation de travail avant l’embauche, sauf si le titre de séjour du salarié l’en dispense.

Cela pèse sur les délais de recrutement.

Une entreprise peut identifier le candidat idéal et convenir d’une date de début, puis découvrir que la procédure d’immigration ne permet pas de tenir ce calendrier.

Pour les recrutements internationaux, emploi et immigration doivent donc être planifiés ensemble.

10. Une entreprise étrangère n’a pas toujours besoin de créer une entité d’abord

L’une des questions stratégiques majeures est de savoir si l’entreprise doit disposer de sa propre entité juridique française avant de recruter.

Pour les sociétés qui réalisent un investissement important et durable en France, la création d’une entité locale peut être la structure appropriée.

Mais ce n’est pas la seule voie possible.

Selon les circonstances, les entreprises peuvent envisager :

• la création d’une filiale française ;

• un dispositif adapté d’employeur étranger sans établissement ;

• le recours à un EOR in France, c’est-à-dire un Employer of Record en France ;

• toute autre structure adaptée à l’activité et à la relation de travail.

Un Employer of Record peut être particulièrement pertinent lorsqu’une entreprise souhaite employer des salariés localement avant de créer sa propre entité française.

L’EOR devient l’employeur légal et gère l’administration de l’emploi (contrats locaux, paie, obligations légales), tandis que l’entreprise cliente continue de piloter le poste et le travail quotidien du salarié.

Le point essentiel est que l’EOR ne doit pas être considéré comme l’objectif.

C’est un mécanisme d’emploi.

La vraie question reste :

Cette structure soutient-elle ce que l’entreprise veut construire en France ?

11. L’EOR peut être utile pendant l’entrée sur le marché, mais pas automatiquement pour toujours

Prenons une entreprise technologique américaine qui s’implante en France.

Elle souhaite recruter un directeur commercial et un ingénieur avant-vente avant d’investir davantage.

Ouvrir une entité française complète avant d’avoir validé le marché peut ajouter une infrastructure inutile.

Un EOR peut fournir une structure d’emploi transitoire pendant que l’entreprise développe son activité française.

Supposons maintenant que, trois ans plus tard, l’entreprise compte 40 salariés, un bureau local permanent et une activité commerciale substantielle.

La réponse peut être différente.

L’entreprise doit réexaminer périodiquement si sa structure d’emploi reflète toujours sa réalité opérationnelle.

C’est pourquoi une bonne décision de recrutement international ne se mesure pas uniquement à la vitesse à laquelle le premier salarié commence.

Elle doit aussi s’apprécier à la capacité de la structure à rester pertinente à mesure que l’entreprise grandit.

12. Le statut d’indépendant ne doit pas servir de raccourci à l’emploi

Une autre tentation consiste à éviter toute infrastructure d’emploi et à faire appel au travailleur en tant que prestataire indépendant.

C’est parfois parfaitement légitime.

Un véritable consultant peut exploiter sa propre activité, travailler pour plusieurs clients, organiser lui-même son travail et fournir de façon indépendante des prestations clairement définies.

Le problème commence lorsque l’étiquette contractuelle et la réalité de la relation de travail racontent deux histoires différentes.

Si une personne :

• travaille presque exclusivement pour une seule entreprise ;

• est encadrée de la même manière que les salariés ;

• suit les horaires fixes de l’entreprise ;

• occupe un poste interne permanent ;

• est profondément intégrée aux opérations de l’entreprise,

l’entreprise doit se demander si le statut d’indépendant reflète fidèlement la relation.

Choisir un contrat de prestation uniquement parce qu’il est plus simple administrativement expose à un risque de requalification.

Le modèle d’emploi doit suivre la réalité du travail.

13. La rupture doit être anticipée avant même l’embauche

Les entreprises étrangères se concentrent naturellement sur le recrutement lorsqu’elles s’implantent dans un nouveau pays.

La rupture du contrat ne retient l’attention que lorsque quelque chose tourne mal.

C’est trop tard.

La France encadre strictement la fin des relations de travail et les procédures varient selon les circonstances.

Les employeurs doivent comprendre dès le départ :

• les préavis applicables ;

• les clauses contractuelles ;

• les exigences de la convention collective ;

• les attentes en matière de documentation ;

• les questions de représentation du personnel ;

• les éventuelles indemnités de rupture.

C’est particulièrement important pour les entreprises habituées à des régimes de licenciement plus souples.

Une structure d’embauche doit être évaluée sur l’ensemble du cycle de vie de l’emploi, pas seulement sur l’intégration.

14. Le premier recrutement peut façonner toute l’activité française

La conformité est importante, mais le plus grand risque d’un recrutement n’est pas toujours juridique.

Il peut s’agir de choisir la mauvaise personne.

Imaginez une entreprise étrangère qui s’implante en France.

Elle part du principe qu’il lui faut un Country Manager.

En examinant plus attentivement son objectif commercial, elle peut découvrir que la vraie priorité est un directeur commercial senior capable de valider la demande.

Une autre entreprise aura d’abord besoin d’un spécialiste technique.

Une troisième aura besoin d’un responsable opérationnel capable de bâtir l’équipe qui suivra.

Ces décisions dépassent largement le recrutement.

Elles influencent le salaire, la localisation, la structure de management, l’immigration, le modèle d’emploi et le calendrier de création d’une entité locale.

C’est pourquoi un recrutement international doit commencer par le problème que le salarié est censé résoudre pour l’entreprise.

Une meilleure séquence pour recruter en France

Les entreprises étrangères peuvent réduire les risques en abordant le recrutement en France dans l’ordre suivant :

Cette séquence évite l’une des erreurs les plus courantes de l’expansion internationale : choisir d’abord la structure d’emploi, puis forcer la stratégie d’effectif à s’y adapter.

Les erreurs fréquentes des employeurs étrangers en France

Utiliser un modèle de contrat étranger

Les conditions d’emploi françaises doivent refléter le droit français et le cadre conventionnel applicable.

Ne budgéter que le salaire

Les cotisations patronales, les avantages, la paie, les congés et l’administration pèsent sur le coût réel de l’emploi.

Ignorer les conventions collectives

Le Code du travail ne contient pas nécessairement toutes les règles applicables au salarié.

Croire que la semaine de 35 heures signifie que tout le monde travaille exactement 35 heures

Les aménagements du temps de travail peuvent être plus nuancés et doivent être correctement structurés.

Considérer la période d’essai comme une rupture sans risque

La période d’essai est réglementée et doit être prévue au contrat.

Embaucher avant d’avoir réglé la question de l’immigration

La nationalité et le statut d’un candidat peuvent déterminer la date à laquelle l’emploi peut légalement commencer.

Choisir l’EOR uniquement parce que c’est plus rapide

L’EOR peut être extrêmement utile, mais il doit s’inscrire dans le plan d’affaires, pas le remplacer.

Planifier le salarié numéro un, mais pas le salarié numéro dix

L’infrastructure d’emploi doit être évaluée à l’aune de la croissance attendue.

Conseil d’expert : concevez l’équipe française avant de concevoir le contrat

Un moyen concret de réduire le risque à l’embauche consiste à modéliser l’équipe française sur les deux à trois prochaines années.

Posez-vous les questions suivantes :

Combien de salariés prévoyons-nous ?

Quelles fonctions doivent être locales ?

Certains salariés auront-ils besoin d’un accompagnement en immigration ?

Créerons-nous à terme notre propre entité ?

Quels postes doivent venir en premier ?

Une entreprise qui prévoit un salarié en France n’a pas le même problème qu’une entreprise qui en prévoit vingt.

Le contrat est important.

Mais il doit être le résultat de ces décisions, pas le point de départ.

Conclusion

Recruter des salariés en France n’est pas difficile parce que les contrats de travail seraient impossibles à comprendre.

C’est complexe parce que de nombreuses décisions sont liées entre elles.

Le recrutement influence la rémunération. La rémunération interagit avec les conventions collectives et la paie. La nationalité du candidat peut déclencher des exigences d’immigration. Le nombre de salariés peut déterminer si un EOR, un dispositif d’employeur étranger ou une entité locale reste approprié.

Et le rôle du premier salarié peut façonner l’organisation future.

Les entreprises étrangères doivent donc éviter de traiter le recrutement comme une simple tâche administrative isolée.

Partez de l’objectif commercial. Déterminez les personnes nécessaires pour l’atteindre. Puis construisez la structure d’emploi autour d’elles.

Chez Brain Source International, c’est ainsi que nous abordons l’expansion internationale : non pas en partant d’un produit ou d’un modèle d’emploi, mais en comprenant ce que l’entreprise cherche à accomplir sur le marché et quelles personnes sont nécessaires pour faire réussir cette expansion.

Car une expansion internationale réussie ne se mesure pas à la vitesse de signature du premier contrat.

Elle se mesure à la capacité des personnes, du cadre de conformité et de la structure d’emploi à continuer de soutenir l’entreprise à mesure qu’elle grandit.

Brain Source International – S’implanter grâce aux bonnes personnes. En toute sécurité.